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人事評価制度(前例踏襲主義の打破や若手の意見が通る職場に)

一般質問の内容その2です。

人事評価制度について。

 

質問の趣旨

今年からご縁をいただきマニフェスト大会の実行委員会を務めておりまして、その中で早稲田大学マニフェスト研究所の方とも関わる機会が出てきました。

そのことがきっかけで枚方市の職員が人材マネジメント部会という研修を受けていると聞き、その研修を受けた方々の論文を見ていると、私も枚方市の人事制度、組織風土について問題だと思っていたことが、書かれていました。

 

一部抜粋ですが以下のようなことが書かれておりました。

 

  • 意思決定過程が不明瞭
  • 上層部と下層部の意識のすれ違い
  • 目的が不明瞭・ビジョンが伝わっていない課題が共有されていない、
  • やらされ感が蔓延
  • 当事者意識の低下
  • 前例踏襲型
  • 他人任せ
  • 縦割り意識が強く部署間で仕事を押し付けあう
  • 対話がない(話し合う場がない)

 

市の職員も感じているものですし、改善をしていければという趣旨で、対話がをしているかどうか、上司と部下で意思疎通ができているか、上司が仕事を押し付けていないか、などをはかる意味でも360度評価を取り入れてはどうか、という質問をいたしました。

 

 

360度評価・・・簡単に言うと、部下が上司を評価する仕組みです。通常は上司が部下を評価しますが、それに加えて逆の評価も行って言うという人事制度です。

 

市に見解を伺いましたが、360度評価を実施するという答えではありません。

 

若手のやる気のある職員が年を経るにつれてやる気がなくなってきたり、外部に流出したりすることがあってはならないですね。引き続き頑張った職員が報われる人事制度に向けて提案してまいります。

 

 

 

 

質問の詳細

【質問】

人事給与制度についてはこれまでも取り上げてまいりましたが、前例踏襲主義になっている事、市として庁内連携を市して、一体感をもって議論をして物事を進めていくという部分があまりできていないように感じることなどについて課題を感じております。本市では、人材育成に資する専門研修として、平成28年度から昨年度までの5年間、早稲田大学マニフェスト研究所の人材マネジメント部会に、若手・中堅職員を派遣し、調査研究を重ねてこられたとお伺いしております。私も、各年度の研究生の皆さんが作成した共同論文を拝見させていただきましたが、それぞれが問題意識を持って取り組み、多くの気づきや、成果としての様々な提言をあげられています。

今年度の取り組みについては、早稲田大学マニフェスト研究所への派遣ではなく、過去の5年間で習得できたノウハウと人材を生かして内製化し、枚方市版人材マネジメント部会として進められているとのことで、取り組みとしての一旦の区切りであったかと思いますので、これまでの5か年の総括も含め、市としてこの取り組みをどのように評価し、また、参画された若手・中堅職員が持っている問題意識をどのように捉えているのかについてお聞きします

 

【答弁】

人材マネジメント部会の取り組みにつきましては、「地方創生時代の職員を育て、創る」という部会理念に賛同し、本市として継続した人材育成及び組織の活性化を推進するため、5か年に渡り、計15名を派遣してきました。
部会の活動では、各分野の有識者との対話や、組織の活性化に対して同じ思いを持つ他市の職員との交流を通して、さまざまな気づきや職員個々の意識の変革、自ら考え一歩前に踏み出すといった「挑戦」を続ける職員の育成に関して一定の成果があったものと考えております。一方で、過去5年間の提言における課題解決に向けた具体化、組織変革までには至っていないということもございましたので、今後は部会の取り組みを内製化することで、これまでの取り組みを生かしながら庁内への浸透を図ってまいりたいと考えているところです。

【質問】

人材マネジメント部会の取り組みについては、市としても一定の評価をされている取り組みであるとのことですが、一方で課題解決に向けた具体化や組織変革には至っていないといった課題も感じられているとのことです。研修というのは受けて終わりではなく、その後の職場や業務で活かせるかどうかが重要であると考えます。
私も、本市の人材マネジメント部会研究生の皆さんの共同論文から感じたのは、5年前からテーマがある程度継続しているが実現していない、枚方市の組織は、若手中心に問題意識をもっているのに、それが、なかなか解決されない状況が続いているのではないかということです。せっかく様々な良い意見や提言があっても、今まで通りのやり方では改善につながらず、ひいては市民サービスの向上に結び付いていないのではないかと考えています。論文の内容は枚方市の人事制度・組織風土の課題をしっかりと捉えていると感じます。5年分の論文からの抜粋になりますが、

  • 意思決定過程が不明瞭
  • 上層部と下層部の意識のすれ違い
  • 目的が不明瞭・ビジョンが伝わっていない課題が共有されていない、
  • やらされ感が蔓延
  • 当事者意識の低下
  • 前例踏襲型
  • 他人任せ
  • 縦割り意識が強く部署間で仕事を押し付けあう

その中でも、ある程度共通していると感じたのは、より良い組織風土の構築の弊害となっているのは、上司と部下との対話が少ないということがあげられていました。これは即ち、上司と部下の関係性にかかる課題への警鐘であると捉えられます。
組織がその力を最大限に発揮するためには、部下の提案を上司がしっかりと聞き入れ、それをしっかりと議論したうえで、より良い意見が取り入れられる風通しの良い職場風土を構築していくことが不可欠ですが、部下が業務改善の提案や意見具申をしても、上司が自分の考えと異なる意見には全く耳を傾けずに排除したり、改善に係る労力を惜しんで前例踏襲に走るなど、担当職員の声が生かし切れていないのではないでしょうか。このような状況を打開するためには、部下が上司を評価できるような仕組みも有用ではないかと考えます。
そこで、令和元年度の研究生から提案のあった、人事評価制度の見直しのうち、360度の人事評価の提案について、どのように考えられているのかについてお伺いします。

【答弁】

令和元年度の人事評価に関する提案につきましては、若手職員の組織を変えたいという思いとして、部下の意見を上司がしっかりと聞き入れられているのかといった、本市における組織課題として受け止めているところでございます。
一方で、360度評価につきましては、双方向における評価者としての立場の資質、責任という観点や、評価手法など制度再構築に向けては課題もあるものと考えておりますが、今後も他団体における取り組みを注視しつつ、透明性と公正性を確保することで評価者と被評価者の納得性を高めるなど、組織の活性化に資する制度運用に努めてまいります。

【意見要望】

評価制度において、評価する側の責任というのは非常に重いものであり、360度評価が簡単に導入できる仕組みではないことは理解できますが、例えばアンケート形式で、職場の風通しはよいか、提案をよく聞いてくれるか、対話ができているか、などを聞くだけでも一定の効果があるのではないかと思います。評価制度の枠組みの中での厳格さにこだわることなく、組織の風通しを良くするという視点で簡素な形態でも取り組むことを検討していただきたいと思います。
また、最近の庁内状況を見ていると、忙しさが理由なのか市民や外部の方への対応がやや雑になっているような印象を受けており、このままの意識で続けていると市民満足度が下がっていってしまうことやいろんな方々との連携ができないのではと危惧しています。このような状況を打破するためにも、若手・中堅の担当者が考えている効率化に向けた改善の意見や、市民サービスの向上に繋がる声を活かせる仕組みづくりが求められていると思いますので、これは意見としておきます。

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